网络配资股票行情中型公募基金如何实现跨越式发展？访长盛基金管理公司董事长胡甲

专题：北京公募基金高质量发展系列活动新时代、新基金、新价值网络配资股票行情

　　编者按：中国证监会发布的《推动公募基金高质量发展行动方案》，为行业的发展指明了发展方向，针对行动方案，结合公募基金行业现实情状，基金公司未来的发展面临哪些机遇与挑战，对普通投资者有何实际的意义呢？为更好地理解勾勒这一课题，我们邀请了长盛基金管理公司相关核心管理人员，围绕着公募行业费率改革，投资者陪伴模式的创新，平台化、一体化、多策略投研体系的建设，公募考核体系强化与投资者利益绑定，国内公募产品类型及未来产品方向，践行信义责任、建设完善合规风控体系等核心问题，进行了系列访谈。　

　　就中型公募基金如何实现跨越式发展？专访长盛基金管理公司董事长胡甲，详情如下：　

　　记者：胡董事长，您好。近年来公募基金行业马太效应加剧，中型基金公司面临“前有巨头、后有追兵”的竞争格局。您能否详细谈谈中型公募当前面临的主要挑战？

　　胡甲：很高兴接受采访。中型公募基金确实面临着前所未有的挑战。首先从行业格局来看，马太效应愈发明显。虽然公募基金总规模首次突破35万亿元，但行业前30家公司管理着77%的资产，40家中型公募基金仅管理着17%的资产，另外近百家公司管理着6%的资产。这种分化趋势还在持续加剧。

　　具体来说，中型公募面临六大挑战：第一，产品结构与创新存在瓶颈。中型公司拥有的竞争要素，头部公司都有；而头部的明星基金经理、完善的产品线等，中型公司却难以承担相应的资源投入。市场的创新产品，往往由头部公司先行试点，中型公司很难获得先发优势。

　　第二，投研能力与人才储备不足。中型公募的投研团队规模普遍在50-100人之间，在获取外部研究支持上也与头部公司有较大差距。更严重的是，中型基金核心成员被头部机构挖角的现象屡见不鲜，人才培养速度跟不上流失速度。

　　第三，对销售渠道议价能力较弱。中型公募基金的销售高度依赖银行、券商和互联网三方渠道。这种依赖导致渠道议价权弱，中型基金在渠道的产品展示位和营销资源相对有限。

　　第四，机构客户准入困难。由于普遍将规模排名作为核心准入指标，导致中型机构即便在某些领域具备差异化优势，也更难获得与头部公司同等的准入机会。

　　第五，行业降费加剧利润增长困难。管理费率持续下行，而投研等成本具有刚性，利润空间持续收窄。中型基金公司既要保障必要投入提高竞争力，又需提升财务盈利，面临两难选择。

　　记者：今年5月发布的《推动公募基金高质量发展行动方案》是否为中型公司带来了转机？您如何看待这个政策带来的机遇？

　　胡甲：《方案》的发布确实为中型公募基金公司提供了重要的战略机遇。这个文件强调以“强监管、防风险、促高质量发展”为主线，坚持问题导向、目标导向，坚持以投资者为本，这些理念都为中型公司指明了发展方向。

　　具体来说，《方案》带来四个方面的机遇：一是鼓励布局差异化产品，这为中型公司瞄准增量市场、构建规模增长新引擎提供了政策支持。二是引导行业从“规模竞争”转向“能力竞争”，中型公司可借此集中资源打造具有辨识度的核心业务板块。三是强调科技赋能，中型公司通过将AI、大数据等技术深入应用，能够以更低成本逐步具备与头部机构同台竞技的系统能力。四是优化行业生态，有助于中型公司通过资源共享与生态协作，降低运营成本。

　　我们认为，《方案》的出台实际上是为中型公司打开了一扇差异化发展的大门，关键是要准确把握政策导向，找到适合自身的发展路径。

　　记者：在投研能力建设方面，您特别强调要打造“智能化综合投研支持平台”。能否详细谈谈这个平台的构建思路和预期效果？

　　胡甲：投研能力是基金公司的核心竞争力。当前传统投研体系面临三个突出矛盾：一是信息处理能力与数据爆炸式增长的矛盾；二是经验驱动的决策模式与市场非线性波动的矛盾；三是行业同质化研究框架与追求超额收益的矛盾。打造一体化、智能化的投研平台，是解决这些矛盾的重要路径。

　　首先，这是顺应监管要求的必然选择。《方案》提出了“平台式、一体化、多策略、团队制”要求，意在改变过去基金经理单打独斗的粗放模式，转向依靠系统化、平台化的团队智慧。综合投研平台作为核心载体，能将个人的投资智慧转化为组织的可持续能力。

　　其次，这是破解传统投研模式瓶颈的关键举措。平台通过AI工具快速处理海量数据，能极大节约研究员和基金经理的时间精力，让他们聚焦于深度思考和决策。我们测算过，一个成熟的智能投研平台可以提高研究员工作效率30%以上，提升投资胜率5-10个百分点。

　　第三，投研平台能形成公司独有的“投研数字资产”。将分散的知识与方法沉淀在平台上，避免知识流失，还可以让团队新成员和业绩暂处下风的基金能快速学习，实现整体投研实力的提升。

　　第四，这也是构建组织韧性、提升人才黏性的长远举措。平台会成为投研人员的“更强外脑”，产生强大的使用黏性，降低核心人才流失率。同时，优秀平台也可以吸引外部优秀人才，形成“优秀平台吸引优秀人才，优秀人才反哺优化平台”的良性循环。

　　记者：在产品布局和投资策略方面，您提出要构建“主动管理+智能工具”的复合能力。能否具体谈谈中型公司应该如何把握这方面的机会？

　　胡甲：产品布局是中型公司实现差异化竞争的关键。我们建议从三个维度着手：

　　首先是加大权益产品布局。数据显示，2007年公募基金持股市值占A股流通市值的比例达25.9%，此后持续下滑至2017年的3.2%，2024年占比回升至6.6%。对比美国权益类公募基金持有市值占股市比重约30%，我国权益类公募基金在市场中的比重仍待提升。随着利率持续下行、理财打破刚兑、个人养老金制度落地，居民资产配置正从房地产和银行理财向标准化权益资产迁移，这为权益投资带来了历史性机遇。

　　其次是在被动投资领域寻找弯道超车的机会。国内ETF市场近年快速增长，截至8月25日收盘，国内ETF规模首次突破5万亿元。但在当前ETF市场中，宽基指数和行业主题类产品已形成头部垄断的竞争格局。中型公募基金可避开传统赛道，聚焦三类结构性机会：一是深耕指数增强型产品，寻求超额收益；二是挖掘新型技术赛道、区域经济主题等细分领域机会；三是以SMART ETF为突破口，开发多因子轮动、ESG整合等策略型产品。

　　第三是把握另类资产的战略机遇。国内另类资产市场处于发展初期阶段。公募REITs自2020年试点启动以来呈现快速发展态势，目前规模已近1，800亿元。私募股权基金、另类信贷基金等品种尚未实现本土公募发行。资料显示，2023年3月，仅贝莱德集团旗下另类投资平台的管理规模就已超2700亿美元。另类市场未来成长空间巨大。

　　记者：在销售渠道与客户服务方面，中型公司应该如何突破现有的困境？

　　胡甲：在负债端，我们建议建立“场景嵌入+生态共建”的获客体系，具体从三个方面着手：

　　第一是直销渠道的数字化转型。随着代销渠道尾佣成本攀升，随着投资者移动端交易占比越来越高，叠加资管新规与数据合规要求，基金公司亟需通过技术手段重构直销体系。我们正在打造新一代数字化直销平台，通过智能投顾、场景化服务等方式，提升客户体验和黏性。

　　第二是与第三方平台的深度绑定。这种绑定不能简单停留在流量置换层面，而要对用户运营体系、数据资产共享、智能服务生态进行深度整合。我们正在与几家头部互联网平台合作，共建涵盖智能协同和价值共享的新型合作模式，适应客户时间碎片化与需求精细化的新要求。

　　第三是提升机构客户的定制化服务能力。当前，银行、保险、社保等机构投资者的需求呈现出三个变化：投资目标从单一收益导向扩展至ESG整合、责任投资、低波等复合目标；决策流程依赖跨资产、跨市场的专业投研支持；技术对接要求实时数据交互与智能风控能力。提升机构客户服务水平，需要构建涵盖需求收集、方案设计、科技赋能、生态延伸的全链条能力。

　　记者：在组织机制和人才激励方面，中型公司应该进行哪些改革？

　　胡甲：组织机制改革是确保战略落地的保障。我们主要从四个方面推进：

　　首先是保持治理结构稳定。公募基金治理结构稳定既是构建核心竞争力的需要，也是机构客户选择合作伙伴时的重要考量。我们正在构建包含股权结构、人才梯队、决策机制、文化传承的多维稳定体系。管理团队的长期稳定是治理结构稳定的直接体现。

　　第二是改革优化考核机制。当前行业中普遍存在的规模冲动与短期排名焦虑，本质上是传统考核机制与长期发展目标的错位。《方案》要求对基金经理三年以上中长期收益考核权重不低于80%，建立阶梯式职业发展通道，实施激励薪酬递延支付，设置业绩风险金等要求，这些都是为了建立以基金投资收益为核心的考核体系。

　　第三是深度绑定利益机制。我们正在落实员工持基、跟投、长周期考核等激励机制，将管理人收益由固定管理费模式转向浮动收费模式，形成收益共享、风险共担的治理结构。公司高管和基金经理必须购买并长期持有本公司基金，考核和薪酬要与长期业绩紧密挂钩。

　　第四是通过并购整合实现协同效应。并购可以快速获取标的机构在特定领域的牌照资质、投研体系或渠道资源，快速补齐产品线短板，并降低单位管理成本。我们正在密切关注市场上的并购机会，但会谨慎评估协同效应和整合风险。

　　记者：金融科技在中型公司发展中将扮演什么角色？您如何看待科技投入与产出的平衡？

　　胡甲：金融科技不仅是工具，更是重塑业务模式的核心力量。我们主要从三个层面推进科技赋能：

　　首先是前台服务的智能化升级。传统“执行交易指令”的服务模式必须升级成客户沉浸式交互体验。我们正在构建“视听触”多模态交互体系，将二维平面界面升维为三维沉浸场景，提升交互质感。通过动态用户画像与实时智能反馈，将静态、单点服务转化为伴随客户全生命周期的个性化解决方案。

　　其次是中后台运营的智能化改造。运营效能智能化可以将中后台部门从成本中心发展成价值引擎。我们对运营、风控、合规、人力等中后台体系进行智能化改造，这已成为公司降本增效、保障长期稳定发展的基石。高效智能的中台将构筑公司竞争壁垒，为投研、市场等前台业务提供强大数据支撑与决策辅助。

　　第三是行业级科技生态的共建。我们正在与几家同业机构探讨共建金融科技共享平台，以显著降低单一公司的数字化转型门槛与成本。通过联合研发、资源共享等方式，实现科技投入的规模效应。

　　在科技投入方面，我们坚持“业务导向、分步实施、价值验证”的原则，确保每一分科技投入都能产生实实在在的业务价值。近年来，我们每年科技投入占营业收入的比例都在8%以上，并且建立了完善的科技投入产出评估体系。

　　记者：最后，您如何看待中型公司的“特色化发展”路径？在选择特色化方向时应该注意哪些风险？

　　胡甲：特色化发展是中型公司的重要出路，但需要慎重对待。我们认为，特色化发展是一个需要动态校准的选择过程，而非静态规划的战略蓝图。

　　首先，特色化发展的前提是“存在可独占的细分赛道”，但在泛资管行业加速融合的背景下，当某类策略或产品显现超额收益时，头部机构凭借强大的投研储备、渠道覆盖和品牌溢价，能在短期内完成策略复制和规模反超。

　　其次，当前市场环境下，渠道端对全能型机构的隐性偏好、机构投资者对综合服务能力的要求、监管政策对多业务线合规体系的硬性约束，都在不断抬高特色化发展的隐性成本。

　　最后，中国资管行业正处于政策驱动、技术变革、资金属性转换的多重转型叠加期。若过早锚定特定领域，可能陷入刻舟求剑的困境，甚至可能演变为致命短板。

　　因此，我们主张：真正的特色化是能力质变后的自然结果，而非刻意的战略预设。对中型基金公司来说，可以战略性放弃部分业务，但必须保留核心业务基本盘，对潜力领域保持积极参与，同时打造模块化、可迁移的底层能力，以战略耐心在多元布局中等待机会。当确定性机会显现时，快速重组资源切入竞争，才有可能在头部挤压下实现突围。

　　记者：感谢您接受采访，分享这些宝贵的见解和经验。

　　胡甲：谢谢。中型公募基金的发展之路虽然充满挑战，但只要我们坚持高质量发展理念，准确把握政策机遇，充分发挥自身优势，就一定能够实现跨越式发展，为投资者创造长期稳定的回报。